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www.4343222.com新零售再升级:30分钟搞定小龙虾、鲜
更新时间:2019-10-15

  的确,人是铁,饭是钢,吃喝不好,幸福不了。但按照马洛斯需求理论,在此之外,人们还要不断丰富新生活,才能让幸福持续增值。一句话,新生活要求新消费,新消费催生新零售。于是,作为新零售的代表,盒马鲜生跳出生鲜的范畴,先挑战路边花店,把鲜花卖出白菜价,30%的鲜花才1元一支;最近,它又更进一步,与国药在线合作,开展线分钟配送三公里的“盒区房”,不只有“小龙虾”等美食,更要进入2.0时代,开启从“饱口福”到“更幸福”的新一轮升级。就像一位消费专家告诉小郝子的,这一届的消费升级,其实就是用户端的享受升级,商业端的设计升级。道理大家都懂,但只有真正落地互联网平台,才算既懂高科技,又能接地气,能解决同质化竞争等一系列难题。要知道,在互联网“流量黑暗森林”中,太慢就会失去进攻的机会,太慢就会被干掉、被吞并。因此盒马的当家人侯毅说,2019年是“填坑之年”,用一年时间,让盒马填上行业的坑。这就好比天猫不能只做好女装,也要干好电器;支付宝不能只做好支付工具,也要落实生活服务;阿里云不能只服务阿里,也要将高效的模式、方法赋能给更多企业……这是一个商业基础设施成熟后的“溢出”,也是它从做大到做强的必由之路。毕竟,复合业态,意味着更多体验,更多机会,更多高频吃喝带动其他低频业务的希望。所以,盒马不仅要在零售业态上扩张,开启盒马Mini店(中型超市)、盒马迷你店(县镇店)、盒马F2(城市便利店),纵向做足行业“深度”;更要在横向维度上做足“广度”——拓展平价蔬菜、鲜花、药品等新品类,将“盒区房”的“到家”服务做成“一站式解决方案”,满足更多潜在需求,进一步降低供应链成本。这样,有深度、有广度,再加上新零售融合线上线下的技术“硬度”,盒马的定位从“吃出理想主义”到“活出理想主义”,才能持续领先于模仿它的“妖艳X货”。

  的确,线上线下卖菜、卖花、卖药并不稀奇。但互联网时代,商业变革日新月异,最后的王者不一定是原创力最强的企业,而是最具有集成思维、能够贴近消费者的企业。比如:谷歌不是最早做搜索的,却成为搜索巨头,微软不是最早做操作系统的,却独霸OS天下。所以说,做得早是“然并卵”,看对又做对,才是真霸气。正如管理大师德鲁克所说:“企业的本质使命是创造并留住客户”。“口福+”客户需求是什么?其实就是人最“本真或原生”的欲望。对此,红杉资本创始合伙人沈南鹏说:只要它有“升级”,就意味着存在增量的市场空间。举个栗子,几年前,微信无往不利,用户使用时长、打开频率各种“爆表”,微信支付快速增长,支付宝的支付场景受到挑战,也曾陷入焦虑。但很快,支付宝在酝酿多年的生活服务领域爆发,查社保公积金、预约挂号、网上办税等新功能层出不穷,最终用自己的“多功能”对战微信的“高粘性”,最新的数据显示,支付宝月活跃用户已是6.8亿,成为国内仅次于微信的App存在。按照前美联储主席格林斯潘的说法:“去历史里寻找经验,把经验应用于未来,那就是创新的机会。”

  所以,当盒马的坪效(每3.3平米产生的营业额)超过同行3倍时,模式基本跑通,侯毅自然有底气面向未来,重新定义自己,重建业务边界。既然支付宝能搞定“支付+”,阿里云能操演“云计算+”,那么盒马也能玩转“口福+”。当然,别以为盒马的品类扩张是拍脑袋决定的。一直做业务型领导的侯毅不是文人创业的陈年,他非常清楚没有成熟的供应链,盲目扩张品类,只会带来灾难。所以,盒马这几年中一边快速扩店,一边也在上溯基地、深耕供应链。今年5月中旬,盒马对外宣布已经拿下了全国500多家农业基地,为盒马直供生鲜农产品,打掉了中间商,最大程度保证商品品质,甚至亲力亲深入基地的农产品制定标准,帮助农民把农产品的价值深度开挖。猫山王榴莲首进中国,盒马抢下全国首发,也是因为供应链的优势正在不断体现,直接在马来西亚包园,拿到一手货源。拿卖花来说,阿里几年前就在帮助云南万亩花田的种植户、初级供应商销售鲜花,集采,干线物流,品种的选择,早就各种门清。因此盒马能借力用力,更好地选品并降低运营成本,然后力推超低价的鲜花引爆市场,让路边花店层层加价的鲜花失去吸引力。而在卖药方面,牵涉到复杂的资质要求,与其苦苦地亲力亲为,不如找国内最牛的医药电商结盟,它有资质和海量药品,盒马有渠道和配套效率,两者有基础共建、共营,自然能共生、共赢。另一方面,早年就有人专门做过研究,海外用户喜欢一个应用解决一个问题,而国内用户习惯一个应用解决很多问题,所以微信能从社交走向支付,而支付宝能从支付走向生活服务,大众愿意为“一站式解决方案”买单,也让盒马的“口福+”能沿着“购买的便利性”、“心智的显著性”获得增长。

  一切如《原则》所写:最重要的事情不是预知未来,而是知道在每个时间点上如何针对可获得的信息作出合理的回应。合理与回应,才是最大的门槛。带“供应链”起飞是的,格局决定命运。创新够不够好,就看两点:第一,有没有优化客户的体验?第二,有没有提高行业效率?按零售专家鲍跃忠的说法:简单的变革思维难以奏效,仅在一端变革,成功概率还是很低。毫无疑问,于盒马,品类的扩张已经优化了体验,剩下的关键,就看它有没有提升效率了。之前,盒马为了干掉冰箱,打造了庞大的物流体系,这是成本支出的“大头”,大仓、冷链、最后三公里配送,无一不需要巨大的投入,而它们精细颗粒度的管理与配合,也得不断加码。特别是为了消费者体验,30分钟就要配送到家的超高要求,www.4343222.com,更须高成本“养成”。这样一来,订单数量、复购率就显得尤为重要。两者不断提升,大仓才能不闲置,冷链才能饱和化运作,系统才能有效规划路径,让末端配送员跑一趟送出更多货品。而扩张品类,多元化经营,正好能让打磨成熟的供应链基础设施,摊薄各种固定成本。毕竟,盒马做“高感性、高即时需求”人群的生意,3年时间从要素储备期走向大规模落地。这样的数字化改造下,重构人(顾客)—货(商品)—场(场景)关系,在达成效率结构的同时,也完成了供应链升级。举个栗子,拣货、打包流程别家半小时,盒马必须做到5分钟以内,其中的中转、调拨大大提升了供应链管理的层次,IT技术、运营流程、配送员、商品储备等要素,要高度协同。其中大量的固定成本支出,如果只运营有限的生鲜产品,显然是杀鸡用牛刀,成本居高不下,盈利水平受到限制。而搭配上鲜花、平价菜、药品等新品类,用户可选择商品增多,搭售、满减、打折的刺激下,订单量、复购率上涨,盒马的运营系统就能更高效率地匹配拣、包、送的流程,也让存储、运输等环节高效循环,以此减少各个节点空转或低效运转的可能,获得整体效率的提升。如此,分摊到每个订单上的运营成本就会降低,每个订单的毛利便会上升,这正是经济学中说的“规模经济”。用经营大神王永庆的话说:“你赚到的每一元收入并不是你的利润,但你节约的每一块钱,却全部是你的利润。”可见,几年下来,盒马在生鲜领域集中优势兵力,单点突破、做精做深,已具备了相当的规模。这让它的生态效应开始释放,内部沉淀下来的用户、技术、供应链管理等要素有了明显的“溢出效应”,所以,它理应扩张品类,多元化经营,由此,既聚能成势,俯冲更广泛的市场,又带供应链起飞,树立行业效率新标准。借用《创新者的解答》的说法:足够好的,就应该放开来做。反过来,规模经济的影响下,盒马80%的平价菜能持续低于叮咚买菜,30%的鲜花也能继续卖1元/支,药品长期平价也不是什么问题。而盒区房范围内的线上卖菜、花店、药店必须加速转型了,终归,商场如战场,不能走向重生,就是在走向死亡。


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